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ID：9074-24140
激励的基本出发点是 。
A 明确激励理论
B 对管理中人性的理解和把握
C 关注激励过程
D 注重激励反馈查看解析
ID：9074-23296
以员工为中心的领导方式最强调的是（ ）。A．处理好各种人际关系 B．提高员工的生产效率C．制订周密的生产计划和工作标准 D．严格监督生产过程查看解析
ID：9074-24114
确保“事有人做，人有事做，事得其人，人得其事”，这是管理职能中的 。
A 计划工作 B 组织工作
C 领导工作 D 控制工作
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ID：9074-24120
简述目标管理的基本思想和基本步骤？查看解析
ID：9074-23397
保罗的领导方式
保罗在1991年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在2003年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。在那里，保罗主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。他对长期目标和指标，对每个人都很了解。办事处发展得很迅速。到2005年，专业人员达到了30名。保罗被认为是很成功的领导者和管理人员。
2008年初，保罗被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍，13名专业人员又被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。
公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处。在新泽西，保罗的领导方式又显示出了很好的效果。
思考题：
（1）保罗作为一位领导者的权力来源是什么？
（2）这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？
（3）保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？
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